勤谋略，重改革，育人才

----当所长的几点体会

李国杰

我是在计算所处境危难的情况下，没有多少思想准备就被拉上了所长这个位置，不知不觉已当了五年所长。这五年计算所有了一些变化，员工比较满意，社会上也有些好评，但我对计算所的现状并不满意。借院工作会议的机会，我谈几点当所长的体会，借以抛砖引玉，与大家交流。

1、高瞻远瞩，谋划进取

我没有争取当所长的激情，但当上所长后还是想认真干点事情。是什么动力促使我想当好所长，或者说我当所长图个什么？所长是研究所的法人代表，但我感到要当好所长恰恰不能只维护一个研究所的利益，而要更多地站在科学院甚至国家的层面考虑问题。事业单位与企业不同，企业确实要强调本企业的利益，因为企业之间主要是竞争关系。但国立科研机构的利益本质上就是国家的利益，我们应更多地考虑自己的责任，考虑我们对国家的贡献，考虑对我们真正的老板—纳税人的回报。当所长不能只考虑向国家向科学院争取更多的资源，而是要多想一想为国分忧，为民造福。扪心自问，开展知识创新工程以来，科学院职工待遇的提高已超过广大农民工人的收入提高，我们的科研产出、我们对国家经济发展的影响力是不是也成比例地提高了？我们国家还有千千万万贫困的老百姓，全国人民共同富裕指望科学技术对经济的贡献，当所长图的就是这个贡献。可能是由于我心太急，心里总是承受着对纳税人回报不够的压力，因而往往看问题多，看成绩少，但这种自责可能也是我工作的动力。

要想对经济发展国家安全做大的贡献，就要试图做能解决我国面临的战略性挑战问题的大事。光看到眼皮底下这点人和事，不可能发现战略性挑战问题，必须站得高一些，看得远一些，这就是大家常说的要有战略眼光。培养战略眼光要靠学习，不仅要学习理会中央文件的精神，而且要通过各种渠道了解国情，了解中国的历史，了解世界其他国家，了解科技发展趋势。一方面为了开阔眼界，一方面也是自己从小养成的兴趣，平时除了看本专业的文献资料外，还经常阅读一些哲学、经济学、社会学、思想史、科学史等方面的书籍杂志，关注分析国情的学术争论。所谓战略就是涉及全面、涉及长远的事。中国的事情太复杂，我们若不了解全局，往往会给政府出一些馊主意。有些意见从专业的角度，从科学家的角度看可能很有道理，但从全局来看，未必行得通。有些事情从一个研究所来看可能是大事情，但从全局的角度看未必有战略价值。总之，一个所的所长有多大胸怀对这个所能办多大的事有直接影响，我们要多做“扩胸”运动，使自己的胸怀更大一点，眼光更远一点。孙子兵法讲，“夫未战而庙算多者，得算多也”。所谓“庙算”就是居于庙堂的谋划算计，用今天的话讲，就是战略思考。我认为所长的领导责任首先是战略谋划、战略决策，特别是决定一个所重点做什么一定要深思熟虑。这几年计算所做CPU、做IPv6都是以前没有做过的事，但CPU是信息产业的核心技术，与信息系统的安全息息相关，国立研究所责无旁贷要突破这项技术。项目启动时计算所的力量并不太强，但有做CPU的基础和技术储备，今天，同行专家一致公认计算所处于全国CPU研制的领先水平。信息界认为计算所这几年踩准了点，计算所先在CPU 、IPv6等方面走了一步，接着国家就开始重视了，大家都跟着做。踩准点比做出一个成果还重要，踩准点才能起到引领作用。1997年我和汪成为以及华为总裁任正非、东软总裁刘积仁等几位信息界的著名人物在香山饭店有一次之的回味的聚会，提出了“勤谋划、结联环、造大船、增国力”的发展战略。几年过去了，这一战略看来仍然有效。只是我们的谋略还是不到位。所以我当所长后首先发动全所制定计算所的发展战略，这个战略规定计算所宗旨、目标、科研原则和基本机制，这个战略至少要管十年。

在中国这种不尽合理不尽完善的科技体制下当所长，尤其是在没有部门背景的科学院当所长，不仅需要有为国分忧的政治责任感，而且需要有在竞争不公平、评价不公正的恶劣环境忍辱负重为国效力的坚韧性格，还要有一种遇到不平不声张仍埋头苦干的平和心态。计算所获得的曙光4000A，龙芯CPU几乎都是在不到军方类似任务1/10的投入，多数人认为不可能完成的情况下完成的。坦率地讲，对一个技术领域究竟应上什么项目，所长应该算是国内比较明白的人，但所长在资源分配上权力很有限。这也是一种中国特色，我们必须冷静地面对这种现实，一方面努力争取早日改进科技体制，另一方面要锻炼在条件不具备的情况下完成任务的本领，这也是对什么叫创新的另一种解释。

2、统筹改革，心系人才

计算所的所标象一个太极图案，这反映了计算所领导与员工对办所模式的理解。计算所的发展战略中充满了“既要。。。又要。。。”，例如，既要顶天又要立地；既要优胜劣汰，又要宽松和谐；既要强调团队精神，又要鼓励个人钻研探索等等。我们把同时实现貌似对立的要求当作办所目标，把“相反相成”看成办所的基本哲理。一个研究所，尤其是像计算所这样高技术研究所，不能像一片野地，任凭杂草丛生，也不能像农民种庄稼一样年复一年地春种秋收。研究所的所长不能像一头狮子一样去领导一群绵羊，也不能像一头绵羊一样去领导一群狮子。中国传统文化的最高境界是“极高明而道中庸”，就是要“执其两端，求其中道”。科学发展观的本质是讲“统筹”。要使一个研究所持续发展，必须有“统筹”的本事。

领导与管理不是一回事，领导主要是出主意做决策，管理则要落实决策。我可能属于举重若轻类型的人，管理能力并不强。这几年工作的体会是，管理一个研究所主要靠两件武器，一件是“法”，即管理制度，一件是“德”，即道德文化与人文环境。依法治所以德治所并重，研究所才能进入良性发展轨道。制度要简明扼要，关键是流程清晰，让员工知道为什么事找什么部门。过去我们激励斗志主要靠理想教育和鼓励拼搏精神，但光有这两点难以持之以恒，今后应更强调人的素质，强调科学规范，强调把好的行为变成习惯。计算所不仅要出成果，还应当成为科研人员向往的和谐的乐园。

计算所已办了快50年，有许多好的传统，但现在的机制还是不利于集中力量办大事，不利于青年人才脱颖而出。要达到计算所发展战略中提出的做龙头（火车头）、源头和领头雁的目标，唯一的出路是深化改革。研究机构的改革是一件知易行难的事情，改革搞不好久会引起折腾，历史的经验告诉我们，研究所再也经不起折腾。因此，研究所很容易滋长求稳的心态，容易安于现状。研究所改革的动力究竟在哪里？我曾经苦苦思索过这个问题。不能认为只有所长或领导班子是改革动力，其实广大员工中蕴藏着巨大的改革积极性，需要所领导班子去启发与组织。另一方面，改革又涉及每一个员工利益，必须慎重细微，决策实施前应尽量广泛听取各方面的意见，避免轻率的“大刀阔斧”。计算所每年年初都召开战略规划研讨会，约80人参加，这是集思广益的好形式。我刚上任时，计算所如同大病初愈十分虚弱，不能采取“恶补”办法和过激的改革措施，只能先培育扶植，恢复元气。我们花了近两年时间先后成立了系统结构室、数字化室、软件室、网络室和智能信息处理开放实验室。研究室室计算所学科建设的铁打营盘，是计算所持续发展的基础。但是加强研究室建设也带来一些弊端，研究室可能成为小山头，重复设置课题，造成资源浪费，同时增加了跨室组织大课题的难度。最近计算所成立了改革指导委员会和工作组，广泛听取员工意见，重点解决大课题与研究室的矩阵管理模式问题，其思路有点类似科学院通过设立基地促进任务带学科。总之，改革不是一条笔直大道，有时可能要走迂回的路，作为一所之长，不仅要有改革的勇气和决心，而且要善于把握改革的力度，让广大员工积极参与改革并成为改革的受益者。

管理一个研究所，领导班子团结一致，齐心协力至关重要，所长与党委书记的密切合作尤为关键。科学院实行所长负责制，并不是大事小事所长一个人说了算，重大决策都要拿到所务会讨论。我很庆幸计算所有个好书记，许多烦人的事情都由书记替我挡驾处理了。计算所能有今天的和谐局面，党委功不可没。一般而言，年轻一点的副所长考虑开拓发展多一些，党委书记更强调务实，考虑稳定多一点，正好形成互补。所长姚正确处理改革、发展与稳定的关系，尽量在党政领导班子中形成共识，切忌独断专行。

3、营造环境，培育人才

办研究所本质上是营造一个激发创新、出成果出人才的环境。对人才成长而言，对研究所的基本要求是有一个机会平等、人人能成才的公平环境。现实情况是已经成为科研骨干、课题组长的先行者可能有意无意地变成更年轻的后来者成长的障碍。如何给每一个员工提供尽可能广阔的生长空间是所长必须考虑的问题。能不能吸引、留住70-80年代出生的年轻学者是科学院能不能走向一流的关键。近一段时间我考虑比较多的也是这个问题。一定要建立一种机制，使有才华有潜力的年青人能比较顺利的涌现出来，对于特别有前途的年青学习要及早发现，给予一定的倾斜政策。

人才需要引导和培育，特别是战略思想，合作精神等素质方面需要着力培养，进计算所的科研人员一般智商较高，但情商不一定高。越是做出重大成果的人越要提高情商。青年人很容易被捧伤，对他们的缺点与局限性不能忽视，这几年我花了不少精力“敲打”年轻的室主任、大课题组长。令人欣慰的是计算所的青年学者成长很快，室主任们的眼界宽阔了很多，管理能力也有很大提高。在这次保持共产党员先进性教育中，我听到了计算所许多党员可歌可泣的事迹，十分感动。“人生能有几回搏”的精神是计算所的传家宝，我相信只要保持这种特别想干大事又特别能成事的拼搏精神，加上所领导班子的精心谋略，计算所一定能成为我国信息领域的火车头，在自主创新上真正起到引导和骨干作用。